作者:Ankur Agrawal, Chris Bradley, and Robert Uhlaner

疫情之前，财务职能已基本处于自动飞行模式，首席财务官必须制定新的飞行计划，企业渡过危机。

新冠病毒肆虐全球已经持续几个月了。在此期间，首席财务官们和财务团队付出了辛勤努力，引导组织应对这场突如其来的危机，例如，为员工、供应商和其他关键利益相关者确保安全提供支持;开展跨职能协作;评估流动性，留存现金;与投资者保持快速频繁的互动，重新设定绩效预期等。

打个比方，财务官们好比飞行员，驾驶飞机穿越一道长长的气流--但是种种迹象表明，前方还有更多颠簸。公司的业务和财务情况并未明显回归正常。市场环境变幻莫测，因此企业习以为常的日常规划和预算活动也必须做出相应改变--而且要快。

很多人认为，在新冠疫情出现前，财务职能已基本处于自动飞行模式。现在，首席财务官必须重拾权柄，再造财务流程。他们应亲力亲为，不但要稳住短期业务运营，而且要为新常态下企业的价值创造提供条件-依据关键情景和由前瞻团队制定的战略决策采取行动。

首席财务官必须从动荡不安的这几个月里汲取经验教训，将速度和灵活性永久地融入预测、规划和资源分配流程，还应将新工具和快速决策机制纳入财务团队的日常工作。双管齐下，形成全新的财务职能操作手册，具体而言，包括以下六个关键方面:

制定多条飞行路线(或业务情景)

将灵活性融入规划和预测周期

实行应急资源再分配(或"应急资源配置")

优化绩效汇报

加快决策速度

争取高层领导对重大战略举措的支持

当然，首席财务官不可能仅凭一己之力驾驶飞机。财务领导者也需要多方支持--高管层、董事会，以及一支敏捷的财务规划和分析团队(FP&A)。机组成员必须以新的方式团结起来，将分析、战略资源和能力用到刀刃上。

企业财务的新飞行计划

对于大多数首席财务官来讲，之前制定的飞行计划已派不上用场。在全球健康和经济形势发生深刻改变的当下，建立预测和情景、评估绩效报告、决定关键资源分配这套标准做法不再有意义。因为这些做法在很大程度上属惯性使然，而新的飞行计划则相反，它必须考虑快速变化的环境，且聚焦几项最佳实践。

制定多条飞行路线

多数企业已经采用某种形式的情景规划，但是在新常态下，财务团队必须将其嵌入现有的核心规划流程。首席财务官和财务团队应当继续沿用危机快速发展期建立的、反映长短期收入和成本前景的三到四种独立情景。每种情景对于潜在经济衰退的时间跨度、深度以及向新常态过渡的路径都有一套分析。其中，应当有一种基础情景--即什么也不做的情景--，它体现的是特定国家的宏观经济结果和对特定行业的影响，但是不包括企业为此采取的任何战略举措或其效果。建立多种情景，有助于将更多的敏捷度和灵活性融入流程规划和公司的应急反应机制之中，比如，当U形复苏曲线演变为L形或"斜钩"形时。

然后，财务团队可将高层领导选出的一两种情景作为运营计划的起点，而运营计划关乎企业未来如何经营。运营计划应当包括明确的关键业绩指标(KPI)，以及表明从一种情景转变为另一种情景的触发因子。例如，在最初的情景中，一家零售企业起初只规划了销售小幅向线上渠道转移。然而，看到点击率不断攀升后，该企业就提高了销售目标，与更高需求情景保持一致。

将灵活性融入规划周期

那些正在思考如何应对新冠疫情带来的市场变化的企业，显然不能依靠年初制定的财务计划，如今的情况已经发生了戏剧性变化。就算抛开当前疫情的影响不谈，首席财务官们和财务团队也都意识到，基于单一情景的年度规划已经跟不上当今商业世界的变化节奏。

在危机高峰时期，规划和评估周期由于实际需要而缩短;现在，财务职能必须把这个节奏变成常态。首席财务官和财务团队应继续向着每季度一次(或频率更高)的规划和评估周期转变。财务计划应继续涵盖10到15个价值最高--比如占整体业务80%的业务单元、地理区域或战略举措--的详细明细。还应继续包括多种情景，紧扣疫情暴露出的五到六个关键领域--例如，预计会出现明显价值漏损的地域、产品和业务单元。

如果企业还没有使用过动态预测，现在启动正是时候。动态预测能实时更新，在流转快、可分析数据较多的零售和软件业较为常见。FP&A团队会随条件变化而对输入进行调整。大部分企业利用动态预测来管理收入，或在预测低于年度目标的情况下用来限制可支配支出。在可预见的将来，疫情发展情境势必将推动商业决策的制定，首席财务官和财务团队应当采用类似的方法--即每季度都必须对新冠疫情的滚动预测做至少两次修正。

文章来源：《首席财务官》 网址: http://www.sxcwgzz.cn/zonghexinwen/2020/0709/354.html