上线一年的华大基因财务共享服务中心，虽说经验不足，但向众多成熟的兄弟单位共享中心学习取经，少走了不少弯路。

华大基因倡导的“两质”（体质和颜值），究竟是什么噱头？“我们的目标、文化价值观是深入到每个员工心里的，这算是得天独厚的优势，保证了我们团队的稳定性和积极上进的精神动力。”作为全球领先的基因组学研发机构的董事长，汪建不只为登顶珠峰，还有更真切的梦想，是让人人都活到100岁以上。声明自己要活到 120岁的汪建，不只是自己明白“活着才是硬道理”，他还要让华大员工“两质永葆”。

在华大基因财务共享服务中心有个小小的健身角落，跑步机、健身器材成了共享中心员工的最爱，华大共享中心总经理朱一鸣对此深有感触，华大有个法宝，即倡导的新三好：身体好、学习好、工作好，这对年轻人特别有吸引力。尊重员工个人发展的需要，重要岗位优先在内部公平、公正竞聘，形成规范的轮岗、输出的机制，会持续保持员工工作的稳定和活力。这些会激活年轻人的创造性，引导他们积极担负起流程改善、服务提升、系统规划等多重使命。

>> 朱一鸣：统筹安排资源，不求短、频、快，而是保证共享中心能够成为充满活力的长跑冠军。

上线一年 少走弯路

如今已经是生命经济时代，未来将是生命5.0的时代，基因实现存、读、写：人类应用基因检测加上病理、影像、免疫、代谢监测和运动、营养方案，实现疾病预防。华大基因自1999年成立以来，足迹遍布全球100多个国家和地区，业务覆盖科技服务、医学健康、农业育种等多个领域，致力于为全球伙伴提供先进的测序服务。秉承基因科技造福人类的初心，华大基因积极响应国家的“一带一路”倡议，将生命科学领域的最新成果造福沿线人民，已与老挝、南非、拉脱维亚、匈牙利等国家开展密切合作，为这些国家的农业、医疗健康产业发展提供支持，将前沿科技与民生项目结合，将公益性和经济效益相结合，取得了大量的成功经验。

为了助力基因研发成果落地驶入快车道，统一认识、减少变革的阻力，华大基因执行副总裁、财经中心主任孙英俊，亲自动员，在整个财经体系内部组织了多场深入透彻的讨论，并从编制、岗位、人员等方面作了细致的安排。华大基因共享财务副总经理周萍介绍说：“近几年，华大随着业务的拓展，财务管理工作面临着挑战。就如前面介绍过的，财务共享服务全力支撑华大的战略布局，不仅是在国内，包含全球范围内的拓展；我们和业务财务紧密配合，规范流程，将海外最新的落地布点第一时间纳入共享的核算和服务范围。现在，我们正在尝试两个层面的外包：一是外部的人员外包，传统的共享中心人才基本是正三角形模型，多数人在做基础类工作，我们把票据档案、费用审核等标准化程度高的一些岗位通过人力资源外包的方式解决，可以使共享的人员结构呈现倒三角的特点，也有利于团队的人才储备。二是探讨以外包收费形式向内部各体系、各法人提供基础核算服务，即共享服务的内部市场化，既有利于共享中心的成本费用公平合理地让受益体系承担，更有利于利用外部压力，促进我们的服务改善和质量、效率的提升。”

以大家感受度较高的付款时效，周萍举例说，2017年3月刚上线是9.9天，5月提升到了5.7天，7月已经减少到了1.8天，目前也维持稳定在这个时效内。虽然存在一些困难和波折，但过程中同事、各级领导都一如既往地给予包容和鼓励，我们整个团队也是非常感动。

通过治疗过程中与患者及家属的充分沟通，使患者了解膀胱肿瘤的疾病特征、外科手术的必要性、手术相关并发症及后续系统化治疗的重要性，从而最大限度地建立医患双方诊疗信任度及患者治疗的良好依从性，最终保证患者治疗过程的系统化、规范化和全程化。

>> 周萍：华大基因共享中心的建设，是和业务部门并肩作战的成果。

选择艰难是最好的捷径

很多企业的内控制度并不健全，领导及员工的内部控制意识淡薄。这主要表现为：①有的企业没有设置内部控制制度。②有的企业虽然制定了内部控制制度，但该制度存在缺陷，缺乏可操作性。③有的企业设定了有效的内控制度，但是员工并没有按制度执行。

近年来，在这个容量有限的市场中，涌进了大量测序公司。综合各家研究机构预计的2020年数据，全球市场在80亿美元左右，中国市场接近100亿元。以中游测序服务为例，由于门槛较低、资金需求量不大，截至2017年中旬，市场上共有209家公司。为了在激烈的竞争中脱颖而出，在从事多年科学研究的汪建的带领下，华大基因通过具有自主知识产权的测序仪的研制，实现了成本可控且开始领先，为中国在基因测序领域实现持续引领铺平了道路。但是华大不仅有医学服务，还有科技服务、农业育种、设备研制、科研教育等体系，行业跨度的难度大可想而知。

华大基因布局测序仪走的是引进、消化、吸收、再创新的路子。作为跨度大的全球化企业，需要建立一套以全球财务共享服务为基础，四位一体的全球财经管理体系:全球核算管理、全球资金管理、全球税务管理以及全球风险管理。为了民生项目更好落地，华大基因在全国各地成立了很多分子公司，这就加大了财务管理的成本和难度，恰逢其时，建立财务共享中心能很好的解决财务分散管理、管理成本高等问题。

当然，这都是比较低级小儿科的方式，这位人士还透露，更高层次往往是参股外部公司的方式，这种方式更隐蔽，甚至披上了合法的外衣。

周萍坦言，可以说，华大基因的共享中心是和业务部门并肩作战，虽然系统开发和实施过程中我们已事先考虑了各种可能状况，实际上线后的运行还是遇到了一些困难，初期系统对接、数据传递都不稳定，但发现问题大家都积极的处理，使用过程中及时优化现有系统流程，经历了种种困难，也取得了很大的进步。

资料来源：华大基因财务共享服务中心

增强技术底蕴

上线一年的华大基因财务共享服务中心，虽说经验不足，但向众多成熟的兄弟单位共享中心学习取经，少走了不少弯路，朱一鸣表示：“我们区别不同情况，既有工作职责和岗位编制同步进入共享中心的做法，也有工作职责纳入、人员留在业务财务的安排，统筹安排资源，保证组织架构和工作职责交接平稳过渡，不是短、频、快，而是保证共享中心能够成为充满活力的长跑冠军。”

经过短短一年的时间，华大基因财务共享中心业务范围覆盖率已达到80%，报销时效稳定在1.8天上下，推动了业务服务平台的搭建，比如商旅平台、打车平台，实现部分费用员工报账不垫款、不提单，线上商旅平台，使差旅机票折扣率平均下降10%。

太平洋西北的河口很年轻，距今只有15 000年或10 000年的历史，在冰的作用下和浮木的推动力量下，河口一直处于动态的变化中。在这里，树木以古老的方式流入河流，但自从人们开始为航运清理河道，兴起了工业化的伐木作业，以及随着河滨地区的发展和水电大坝的建立，人类活动也对河口和水道产生了很大的影响。

对于一年内取得的变化和成绩，朱一鸣爽快地亮出底牌，首先在主干系统稳定的前提下，引入灵活、开放的移动平台，改善和优化员工费用报销流程和系统。管理前移，利用前端——员工和客户、供应商的协作提高效率，降低操作和沟通成本。再有，建设全球账务共享模式，满足中国会计准则及海外当地准则双重报告编制需要，达到全球账务共享及本地化管理要求的平衡。建设专业化客服体系，一个窗口对外，首问负责。这些组合拳，不仅会提高员工满意度，也会提高后台的工作效率。

谈及华大基因共享中心的未来整体规划，上任不久的朱一鸣和他的团队信心十足，探索建设横向囊括全球账务、纵向延伸到供应链——全贯穿的集团数据管理中心，依托相关领域技术革新，借鉴互联网思维模式，通过管理前移、流程和系统平台再造、大数据分析，快速迭代，持续改善，提升客户体验和操作效率，实现财经工作从管理型财经向价值创造型财经的转变，带动团队的活力，是他们不变的价值初衷。作为管理者，企业发展到一定程度，需要做预算管理、成本管理、绩效管理，需要财务参与到日常经营一系列的过程当中，包括风险的管理。在引领年轻团队不断创造价值的征程里，增进自身设备与技术力量的强大底蕴，对于信息安全而言，朱一鸣的这根弦儿始终不敢松懈。