起死回生的V i aH e a l t h医疗集团每个工作日，ViaHealth医疗集团的总裁兼首席执行官SamuelRHuston和集团首席财务官RichardHogg都会收到一封来自纽约Rpchester非营利综合医院的传真，报告医院每天的流动资金数量。“如果到下午三点都还没收到这份报表的话，那我们就会不断地打电话，必须要弄清楚到底出了什么事情。”Hogg说。2001年初，ViaHealth医疗集团的财务缺r=1高达7500万美元，最糟的时候医院仅剩下9天的运营资金。“当时已经到了根本没人知道还有多少钱的地步。”Hogg说，“自从新的领导班子建立起来之后，医院的财务状况有了极大的好转。至少集团财务部门知道，2003年医院盈利600万美元，医院现金可支持56天的运营。”医疗集[士I的领导者更进一步地向管理舅灌输·个概念，即把焦点聚集在商业基础之卜f。这一中心思想的确立有助j：帮助邪些扰豫不决的人达成共识，认真审视医院财务问题。也许有些人会说，每天部耍求下属医院出具财务报告有些过分。但ViaHealth医疗集团的领导者坚信，医院财务状况必须高度透明，同时牢牢抓住财务问题是避免旧弊复发的关键。危机四伏199 q年冬，V i aH e alt h集凼‘jErnst&Young安永国际会计公司签订合川，窿佣其扭0小组。jl-hlI,q。集团的财务：状况极其恶劣，并有继续恶化的趋势。200c年4月，Huston离开JayAlix&Asso ciatcs危机管理公司，加人ViaHealth，枷仟’§询帅+职。“l9987}二纽约利率摔制结42 mla㈣llllRlll职业化医院管理林辉扬／文乘后不久，集团就陷入了财政危机。可以，儿利率控制扼杀九基院的财务自主性。”Auston说。“除此之外，一方面，集团力求实现成功地综合化发展，另’方面它却『及纳了·些不稳定因素或不良机构。” l-]ogg f}皂，全他2000年12月到集团任职为止，损失U达2500万美元。“次年1月我们经过调查告诉他们，医院真正损失昆75{)O万美元，同时医院现有资金只能维持9天的止常运营。”制定计划Ernst&Young进g{：后做的第一件事，就是决定实施“开支削减方案”。随后，扭丐小组开始渊整集团内部事务，致力于控制成本、觇戈llgJa*]／a]期等问题，分析下属机构的经营：㈨兄，最新评估集团内无业绩的附属机构．，此讣，扭，j小组明确J7医疗集团整体营销策略，将l：作重点放存刺激市场份额增长之卜。“擎个项目是在医院财务·团糟的时候开始的。‘升乏削减方

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